Отчет по управлению персоналом

I. Система управления персоналом: общая оценка и характеристика текущего состояния

Персонал Компании:

Общая численность 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве, 4 человека относятся к административно-управленческому персоналу, 9 человек к вспомогательному.

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 30% занятых на производстве имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для производственных предприятий.

Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в Компании более 1,5 лет.

Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека).

Текучесть кадров за 2001 год составила 16% (из Компании уволилось 6 человек за год, при среднемесячной численности в 37,4 человека), причем основной оборот кадров пришелся на производство. Для Компании небольшого размера данная текучесть кадров является невысокой (для сравнения — в торговых компаниях стабильным считается коллектив при текучести до 25% в год, в небольших производственных компаниях г. Москвы текучесть кадров может достигать 45–50%, при этом коллектив компании все еще можно считать относительно стабильным, во всяком случае, к серьезным проблемам такой уровень текучести не приводит).

Оценивая потенциал персонала Компании, можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников Компании достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.

Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) осуществляются руководителями подразделений, т. к. отсутствует специально выделенная и профессиональная позиция менеджера по персоналу.

функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены на техническом директоре и начальнике производства;

функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте;

кадровый учет и делопроизводство переданы финансовому директору, в той части, которая тесно связана с бухгалтерским учетом и начислением заработной платы, кадровый учет ведется по минимуму в соответствии с требованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы статистики и соответствующие фонды);

формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций — другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации). Однако при увеличении Компании и усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать;

система оплаты и стимулирования труда существует на уровне договоренностей и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы;

отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

Вывод

Существующая в Компании система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся в Компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.

II. Социально-психологический климат и структура мотивации

Под социально-психологическим климатом в трудовых коллективах понимается общее, характерное для всей рабочей группы, психологическое, эмоциональное состояние, преобладающее во всех взаимоотношениях и взаимодействиях работников. Характер межличностных отношений в рабочей группе хотя и носит субъективный характер, но его влияние на качество и эффективность совместной деятельности велика и проявляется в трех важных аспектах:

Деятельностный (характер взаимодействия работников друг с другом в процессе совместного труда, степень сработанности и взаимопомощи);

Эмоциональный (отношения между членами трудового коллектива, выражающиеся в формах симпатий или антипатий, интенсивность общения между членами коллектива как во время совместного труда, так во время досуга);

Ценностный (наличие или отсутствие общих моральных норм, ценностей и установок, влияющий на характер совместной деятельности, на мотивацию и на конечные результаты труда).

Благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива, отсутствие межличностных ссор, конфликтов, интриг, слухов и противоречий, все это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в Компании, сказывается в конечном итоге на укрепление трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

Общая характеристика социально-психологического климата В Компании:

Морально-психологическое состояние в коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны в отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.

Сотрудники «офиса» более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом в Компании

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т. д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала Компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;

снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;

необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Результаты анкетирования (см Приложение) показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в Компании как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 0,8 и 1,4 балла, заработная плата — 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 и 2 балла.

Для «цеха» характерно определенная неудовлетворенность условиями работы, что связано с определенной бытовой неустроенностью производства — отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях, неразделенность рабочих зон для разных этапов производственного процесса (для некоторых этапов имеются требования по чистоте и отсутствии пыли, которые трудно соблюдать в существующих условиях) и т. д.

Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «цеха»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны — авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «цеха» является приоритетной трудовой ценностью.

Трудовые ценности

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Структура трудовых ценностей персонала Компании представлены в Приложении. Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между «цехом» и «офисом». Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).(См. Приложение).

Выводы

Социально-психологический климат в Компании благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

III. Система оплаты труда

В Компании сложилась повременная оплата труда для производственных работников с дифференцированными тарифными ставками (для рабочих — 4 категории). Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников, степенью трудолюбия и уровнем инновационности. Критерии не формализованы и документально не зафиксированы. Переход из категории в категорию осуществляется по решению руководства с предварительным обсуждением начальником производства и начальников участков.

Фонд оплаты труда производственников составляет около 11% от валового дохода Компании от производственной деятельности (для сравнения в производственных отраслях в настоящее время ФЗП производственных рабочих составляет 17–19% от валового дохода предприятий, что считается небольшой долей по сравнению с развитыми странами, где ФЗП составляет от 40% и выше в составе валового дохода предприятий). Общий фонд оплаты труда составляет около 24% от общего валового дохода Компании. Переработки составили за 2001 год 9738 чел/часов, что составляет около 14% всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20% оплаты фонда рабочего времени.

Применяемая в Компании система оплаты труда (СОТ) является одним из видов повременной заработной платой, которая определяется не по конкретному результату, а по отработанному времени. Данная СОТ обычно используется для тех работников, труд которых невозможно строго нормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем, либо работа осуществляется в принудительном темпе (на конвейерах). Повременная СОТ применяется для служащих и ИТР, для управленческого персонала, для вспомогательных рабочих, осуществляющих сервисные, обслуживающие функции (ремонт, обслуживание техники и оборудования).

Для наемного работника повременная СОТ с одной стороны привлекательна, поскольку зарплата не зависит от интенсивности и результативности труда, с другой стороны, не устраивает его, поскольку работник не может повысить свой заработок путем увеличения труда и личной доли участия (за счет мастерства или интенсивности) в производственном процессе.

Для предпринимателя повременная СОТ с одной стороны выгодна, т. к. в этом случае зарплата становится условно-постоянной частью издержек, и при высокой выработке появляется возможность экономии на заработной плате, с другой стороны, повременная СОТ не связана с результативностью труда, поэтому у работника нет стимула повышать производительность и результативность своей работы.

Эти противоречия могут сниматься при введении переменной части заработной платы, которая бы зависела от результативности труда. Однако в Компании переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени «авральности» работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от тарифной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность Компании.

Таким образом, можно утверждать, что в Компании уже существует система оплаты труда основанная на схеме: постоянная часть + переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в Компании стимулирует определенный тип производственного поведения, а именно — поощрение «аврального» характера производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т. е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не только сбоями в организации и планировании производства, но и системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов Компании и ее работников — если Компании необходимо соблюдение сроков и снижение затрат на производстве, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет «затягивания» сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников — снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы — отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т. е. объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.

Выводы

Применяемая в Компании СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае изменения стратегии Компании на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своему «цеху», а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная СОТ требует достаточно кардинального изменения.

IV. Совершенствование системы управления персоналом

Основная цель в управлении персоналом заключается в обеспечении Компании необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые производственные функции, т. е. осуществляющих производственное поведение, направленное на достижение целей Компании.

Если Компания выбирает стратегию активного развития, основанную на принципах инновационности, самостоятельности в работе с клиентами и самодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет необходимость осуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональной основе. Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполняться систематически и профессионально подготовленным менеджером. Пока Компания не достигла численности более 40 человек, специально выделенный HR-менеджер ей не требуется, но при численности от 50–60 человек необходимо будет в структуру Компании вводить позицию менеджера по управлению персоналом.

До этого момента контроль и основные функции по управлению человеческими ресурсами должны быть сконцентрированы на Генеральном директоре Компании. Проведение окончательных собеседований с кандидатами на вакансии Генеральный директор должен проводить совместно с непосредственным руководителем будущего работника (для производства — это или начальник производства, или технический директор), принятие решений о приеме в любом случае лежит на Генеральном директоре. Контроль за социально-психологической ситуацией в коллективе, развитие системы мотивации, разработка социальной программы Компании также должен осуществлять и контролировать Генеральный директор.

Быстрое развитие Компании, увеличение ее численности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальной обвязки», развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий производства наружной рекламы, переход Компании на проектную организацию работ и превращение ее в компанию инжинирингового типа требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.

Планирование, поиск и подбор персонала. Два момента на которые следует обратить особое внимание: во-первых должны быть сформулированы и зафиксированы требования к кандидатам на новые позиции (дизайнеры, проектировщики, менеджеры по работе с клиентами и т. д.), касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций, творческого потенциала; во-вторых, для поиска и привлечения данных кандидатов целесообразно привлечь профессионалов, а именно рекрутинговое агентство, которое сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор необходимого персонала.

Обучение и развитие персонала. Учитывая перспективу развития Компании, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников Компании, для этого необходимо:

выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);

исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время;

составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.

Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге — проведение тренингов на командообразование. Начать обучение способам групповой работы можно на примере командной разработки стратегии развития Компании под руководством опытного тренера-модератора, который не только будет управлять процессом создания программы стратегического развития, но и сформирует практические навыки командной работы у руководителей (собственников) Компании.

Формализация организационных отношений. Компания в своем развитии подошла к порогу, за которым необходимо организационные отношения переводить в документы. Это означает проведение специальной работы по созданию организационного порядка, разработке и внедрению внутренних нормативных документов, описанию и формальному закреплению правил «внутриорганизационной игры». Данные правила и сам организационный порядок закрепляется в следующих документах:

Положения об отделах, в которых фиксируются цели, задачи, функции структурных подразделений Компании, определяется порядок и способы взаимодейстия между подразделениями в бизнес-процессе;

Должностные инструкции, в которых фиксируются и определяются функции, права, обязанности и ответственность работников Компании, порядок их взаимодействия между собой, функциональная и административная подчиненность;

Положение о персонале, в котором закрепляются основные положения кадровой политики Компании, цели и способы развития персонала, методы соединения интересов Компании и ее работников;

Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, в которых фиксируются численный и структурный состав персонала, права и обязанности работников и администрации, правила трудовой дисциплины и санкции за их нарушение;

Положения об оплате и стимулировании труда, в котором фиксируется зарплатная политика Компании, порядок определения денежного вознаграждения за труд и расчета заработной платы.

Укрепление корпоративной культуры

Снятие отчужденности между «цехом» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы);

Удержание работников из «золотого фонда» Компании — социальные льготы, оплата стажа работы в Компании, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Компании), — все эти меры должны быть направлены на сохранение тех 20% сотрудников, от которых зависит 80% результата деятельности Компании;

Формирование принципов классического патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в работе — привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития Компании, периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в Компании, о перспективах развития Компании, о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель Компании;

Формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям;

Демонстрация постоянной заботы Компании о бытовых условиях труда как в цеху, так и в офисе (сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Компании, лояльность и патриотизм к Компании, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе);

Планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» — праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия).

V. Разработка новой зарплатной политики

Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;

Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между Компанией и работниками;

Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;

Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;

Разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;

Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.

Для целей развития Компании существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.

Системы оплаты, завязанные на результат индивидуальной деятельности (т. н. сдельные формы СОТ) во-первых, требуют хорошо поставленной системы поэлементного нормирования труда, развитых систем контроля за трудовым вкладом каждого работника, что дорого, требует много времени на разработку и внедрение, не гарантирует хороший результат, требует создания лишних рабочих мест (нормировщики, контролеры, технологи), во-вторых, данные СОТ не всегда эффективны в условиях создания сложных и оригинальных проектов (при проектной организации бизнес-системы).

Недостатки тарифных СОТ (как повременных, так и сдельных) в определенном смысле преодолеваются разработкой и внедрением конкретного, настроенного на Компанию варианта бестарифной системы оплаты труда.

Бестарифная система оплаты труда

Поскольку бестарифная СОТ ставит заработок работника в зависимость от конечных результатов работы всего коллектива, то применяют данную СОТ там, где нужно создать заинтересованность трудового коллектива в конечном результате труда и коллективную ответственность за эти результаты. Важным условием применения бестарифной СОТ является наличие трудового коллектива, члены которого хорошо друг друга знают и доверяют своим руководителям. Как правило это небольшие коллективы (бригады) с устойчивым составом работников, включая руководителей и специалистов.

Для трудового коллектива определяется, на основании заранее заданных правил, Фонд Заработной Платы (ФЗП). ФЗП является той ценой, которую платит Компания за исполнение определенной работы (изготовление конечных изделий или выполнение определенных заказов). При этом Компания определяет граничные условия получения коллективом ФЗП, а именно — требования по качеству, требования по срокам и требования по экономии материальных ресурсов. ФЗП выплачивается за результат, т. е. по изготовлению изделий, по реализации заказа или услуг.

Сам ФЗП может определяться как доля в стоимости каждого заказа, который выполняется трудовым коллективом (бригадой). Эта доля не может быть жестко фиксирована, но определяется руководством Компании для каждого заказа отдельно. Таким образом, появляется возможность управления исполнением заказов, даже если они «дешевые» по цене, но «дорогие» в политическом смысле (новый клиент, важный клиент, перспективный клиент и т. д.).

Распределение ФЗП внутри трудового коллектива происходит с учетом квалификации и трудового вклада каждого работника. Для этого применяются категории работников и разрядные коэффициенты оплаты по уровню квалификации. Кроме того, индивидуальный вклад определяется через т. н. КТУ, коэффициенты трудового участия. Все критерии отнесения работников к той или иной категории и механизмы определения КТУ разрабатывается Компанией совместно с представителями трудового коллектива, фиксируются и формализуются в виде внутренних нормативных документов, которые не подлежат частому (более одного раза в год) пересмотру.

Формула заработной платы

Индивидуальная заработная плата (Зп_i) каждого работника — это его доля в заработанном всем коллективом фонде заработной платы. Принципиальная формула ее расчета может быть представлена в следующем виде:

Зп_i = ФЗПбр • Ккв_i • КТУ_i • Фвр_i

Σn_{i = 1} (Ккв_i • КТУ_i • Фвр_i)

ФЗПбр — фонд заработной платы трудового коллектива, подлежащий распределению между работниками (руб.);
Ккв_i — коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-ому работнику в момент введения бестарифной СОТ (в баллах, в долях единицы и др.);
КТУ_i — коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-ому работнику на период, за который производится оплата (в баллах, в долях единицы и др.);
Фвр_i — количество рабочего времени, отработанного i-ым работником в период, за который производится оплата (часы, дни);
n = количество работников, участвующих в распределении ФЗП.

Для разделения рисков неполучения заказов и реализации продукции (услуг) целесообразно введение небольшой фиксированной части денежного вознаграждения, которая зависит от квалификационного уровня работника, от суммы его профессиональных компетенций.

Поощрение инновационности работников можно заложить в механизм определения индивидуального КТУ, прописав в положении о КТУ параметр его увеличения в случае предложения и внедрения в работу технологических инноваций.

Сложности введения бестарифной системы оплаты труда

Не все коллективы приветствуют систему оплаты труда, которая приводит к неравенству в оплате. В данном случае готовность коллектива «цеха» к введению переменной оплаты труда оценивается в 1,9 балла из 5 баллов максимально возможных (по результатам анкетирования), для сравнения — готовность «офиса» равна 0,2 балла. Готовность эта может быть увеличена за счет подготовленных мероприятий по информированию работников и пропаганде новой системы оплаты — проведение собраний по разъяснению новой системы оплаты труда, создание и распространение информационного листка с принципами и примерами расчета зарплаты по старой и новой системе, консультации и ответы на вопросы сотрудников со стороны технического директора и начальника производства и т. д., на что обычно уходит не менее одного месяца;

Необходим четкий порядок определения уровня ФЗП с каждого заказа, чтобы соблюдать баланс экономических интересов как Компании, так и работников. Необходима система учета и определения себестоимости и рентабельности заказов, а также правила определения ФЗП с учетом экономических показателей деятельности Компании;

Неопределенность критериев распределения ФЗП внутри коллектива. Необходимо разработать и донести до каждого работника правила и процедуры определения квалификационного уровня и определения КТУ. Для этого необходимо разработать и создать документ, в котором были бы зафиксированы правила определения КТУ: максимальные и минимальные значения КТУ, показатели оценки трудового вклада (2–3 важнейших показателя), процедура ежемесячной оценки трудового вклада, правила снижения и повышения КТУ, порядок того, как работник может оспорить выставленный ему КТУ, если он с данной оценкой не согласен, кто принимает окончательное решение и т. д.

Объективность определения граничных условий получения ФЗП (качество, сроки, экономия). Необходима налаженная система учета использования материальных ресурсов в ходе производства, четко прописанные правила определения качества изделий, механизм планирования сроков исполнения заказов.

Определение ответственности коллектива за качество и сроки исполнения заказа. Необходимы правила, по которым определяется ответственность как коллектива за срыв сроков, так и Компании за неадекватное планирование, контроль и снабжение.

Таким образом, введение бестарифной системы позволит оплате труда соответствовать заявленным принципам денежного вознаграждения в активно развивающейся Компании. Однако, введение такого рода системы оплаты труда требует предварительной подготовки в области постановки управленческого и материального учета, совершенствования работы с заказами (определение цены и сроков), кардинальное улучшение планирования и организации производства, высокий уровень координации на всех этапах получения и исполнения заказов (переговоры о цене и сроках, предпроектное исследование, проектирование, планирование и контроль производства, контроль качества и т. д.).

Предложения по ведению промежуточной СОТ

Для разработки и внедрения бестарифной СОТ требуется достаточно длительное время и подготовка других процессов, связанных с организацией производства и учета. На ближайшее время можно модернизировать существующую СОТ следующим образом:

Отменяются доплаты за сверхурочные.

Вместо них вводится переменная (премиальная) часть оплаты труда, которая связывается с условным показателем количества заказо/дней за период (месяц). Количество заказо/дней — это сумма дней всех заказов, планируемых к исполнению в оплачиваемый период. Сумма премии, определяемой в процентах к тарифному окладу, начисляется в следующих пропорциях ( данная шкала приведена как пример, пропорции могут быть и другими):

До 100 з/дней в месяц (норма) — премия не выплачивается, выплачивается только тарифный оклад;
От 100 до 150 з/дней — 10% к тарифному окладу;
От 150 до 180 з/дней — 15% к тарифному окладу;
От 180 до 210 з/дней — 20% к тарифному окладу;
От 210 до 240 з/дней — 30% к тарифному окладу;
От 240 до 260 з/дней — 35% к тарифному окладу;
От 260 до 300 з/дней — 40% к тарифному окладу;
Свыше 300 з/дней — 50% к тарифному окладу.

Для сравнения в 2001 году было выплачено сверхурочных в зависимости от заказо/дней:

	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Оплата сверхурпочных (% к окладам)	14,2%	13,1%	39,7%	30,3%	32,5%	18,4%
Количество плановых заказо/дней	101	230	261	243	98	136

Из этой таблицы видно, что до 100 заказо/дней работники могут выполнять и за тарифный оклад, но увеличение количества заказо/дней приводило к увеличению оплаты (в данном случае сверхурочных). Кроме того, сейчас нет четкой зависимости от объема заказов (выраженного в заказо/днях) и объемом оплаты труда.

Предлагаемая промежуточная СОТ устанавливает такую зависимость оплаты труда от объема выполненных заказов.

Выплата премий производится при условии соблюдения необходимого качества изделий, при несоблюдении качества, премия снижается вплоть до полной невыплаты.

Дни, потраченные на исполнение заказа сверх плановых (срыв сроков исполнения), не учитываются в сумме заказо/дней, за срыв сроков премия снижается на 1% за каждый день просрочки по вине работников.

Начальнику производства дается право на распределение дополнительного ежемесячного премиального фонда (в размере 3% от постоянной части ФЗП) для поощрения особо отличившихся работников. Должны быть определены правила выплаты данной премии (например за изобретательство и рационализацию, за особое трудовое усердие, за экономию материалов и инструментов, за наставничество и т. д.).

В конце года по итогам работы работникам может выплачиваться премия («13-я зарплата») в зависимости от стажа работы в Компании.

Данная модернизация СОТ более «слабая» чем бестарифная СОТ в плане стимулирующего воздействия на результативность труда, но может быть введена быстрее, ориентирована на учетный параметр (заказо/дни можно считать и сейчас, без введения строгой системы управленческого и материального учета), а также она приучает работников не надеяться на оплату сверхурочных, как механизм повышения заработной платы.

Приложение

Приоритетность трудовых ценностей

Цех	Процент выбравших	Офис	Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.	54,5%	Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю	60%
Высокая заработная плата	50%	Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнени	40%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д	45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнени	22,7%
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании	18,2%	Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	0%
Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	4,5%

Факторы удовлетворенности трудом

Трудовые ценности-мотиваторы

•

[В раздел «материалы»]
[На главную страницу]